Customer Voice vs Netizen Noise: Strategi KAI Mengelola Data Pelanggan

Liputan6.com, Jakarta - Di tengah derasnya komentar di media sosial, ulasan daring, dan keluhan yang masuk ke pusat layanan, perusahaan dituntut mampu memilah masukan yang benar-benar perlu ditindaklanjuti. Salah satu pendekatan yang banyak dibahas dalam dunia bisnis adalah suara atau voice of customer (VoC).

VoC merujuk pada apa yang dirasakan, dibutuhkan, dan diharapkan pelanggan terhadap produk atau layanan sebuah perusahaan. Suara itu tidak hanya datang lewat survei, tetapi juga lewat percakapan, ulasan, dan interaksi sehari-hari. Bagi perusahaan, masukan tersebut membantu menentukan perbaikan yang paling penting dan menghindari pengembangan sesuatu yang tidak dibutuhkan pelanggan.

Agar bermanfaat, VoC umumnya dikelola secara terstruktur dan berkelanjutan, bukan sekadar menampung keluhan.

Pendekatan itu juga menjadi pegangan PT Kereta Api Indonesia (Persero) atau KAI. VP Corporate Communication KAI Anne Purba menyebut, perusahaan menempatkan suara pelanggan sebagai dasar dalam menentukan perbaikan layanan. Hal itu ia sampaikan dalam wawancara dengan Liputan6.com, saat menceritakan perjalanan kariernya yang melewati beberapa pergantian direksi.

Anne berlatar belakang teknologi informasi dengan keahlian di bidang Customer Relationship Management (CRM). Kariernya dimulai di bidang jaringan, dari Indosat M2 dan Biznet Networks, sebelum bergabung dengan KAI.

Di KAI, Anne bekerja pada periode 2012-2013 bersama tim yang dipimpin oleh Ignasius Jonan sebagai Direktur Utama, yang saat itu berfokus pada digitalisasi dan perbaikan layanan. Anne kemudian berpindah ke KAI Commuter, dan dalam dua tahun terakhir bertugas di kantor pusat KAI pada bidang corporate communication.

Menurut Anne, ada sejumlah prinsip utama yang harus diterjemahkan di tingkat manajemen menengah. Pertama, perubahan dari operation-centric menjadi customer-centric. Kedua, peralihan dari metode tradisional ke e-channel atau digital. Ketiga, perubahan sikap dari "take it or leave it" menjadi menyediakan layanan.

Dari prinsip itulah sistem CRM dibangun di KAI. Anne menyebut tantangan pada masa itu adalah membangun teknologi pendukungnya.

Sistem CRM tersebut dirancang agar suara netizen dan suara pelanggan masuk ke satu sistem. Dari sana KAI melihat perbaikan apa yang paling mendesak, misalnya perbaikan toilet di kereta.

"Bukan perbaikan apa yang lagi FOMO gitu ya, tetapi apa yang benar-benar dibutuhkan oleh pelanggan," kata Anne Purba kepada Liputan6,com, dikutip Jumat (6/11/2026).

KAI juga menggabungkan CRM tersebut dengan pemantauan media atau media monitoring. Menurut Anne, cara itu membuatnya percaya diri berbicara di depan publik sebagai juru bicara.

Di tengah dunia digital yang berisik, Anne menyebut sulit mendengar suara yang benar-benar baik. Karena itu, juru bicara harus mencari benang merah tentang apa yang dibutuhkan pelanggan.

Prinsip yang sama ia bawa ke rapat direksi, yakni berdasar pada "customer voice", bukan "netizen voice". Anne membedakan keduanya karena tidak semua netizen adalah pelanggan KAI.

"Jadi saya orangnya data-driven," ujar Anne.

Ia mengatakan dikenal oleh para pimpinan KAI dari masa ke masa sebagai sosok yang data-minded, cerewet, dan straight to the point. Ia menilai empati dibangun dari penguasaan data.

Karena itu, ia mengaku tidak marah ketika netizen marah, sebab sudah mengenal mereka dengan baik.

Dalam pandangan Anne, pelanggan adalah pihak paling berpengaruh bagi KAI.

"Makanya berkali-kali aku bilang bahwa stakeholder terkuatnya KAI itu adalah pelanggannya," kata Anne Purba.

Ia menjelaskan, pelanggan yang diperlakukan baik akan mendukung KAI. Sebaliknya, ketika pelanggan merasa terganggu, persoalan dapat cepat viral, seperti saat perubahan Gapeka atau Grafik Perjalanan Kereta Api ramai dibicarakan. Anne bahkan menyebut di KAI "everyday is a crisis day".

Anne menilai pelanggan yang paling mengenal layanan. Pengguna commuter line, misalnya, berada di layanan KAI minimal satu jam setiap hari. Bagi penumpang dari Rangkasbitung, waktunya bisa mencapai empat jam. Mereka juga mengenal kondisi stasiun, dari yang bersih hingga yang kusam, karena kesehariannya ada di sana.

Anne memahami kecintaan pelanggan pada kereta tertentu, seperti Fajar Senja Utama, Anggrek, Kahuripan, dan Matarmaja. Ia mencontohkan warga di Madura yang gemar naik Matarmaja. Menurut dia, sejarah dan romansa itu menjadi keunikan KAI, sehingga wajar bila pelanggan merasa kehilangan ketika kereta tersebut diubah.

Namun, hal itu tidak berarti KAI berhenti berbenah. KAI tetap perlu mengedukasi pelanggan bahwa untuk tujuan tertentu kini tersedia banyak pilihan, tidak hanya satu kereta.

Meski pucuk pimpinan berganti, Anne menyebut benang merah arah KAI relatif sama, yakni safety first, operation excellence, dan customer experience.

"Caranya bisa beda, inovasinya bisa beda," kata dia.

Ia mencontohkan perubahan arah dari masa ke masa. Pada era PT KAI dipimpin oleh Edi Sukmoro pada periode 2014 hingga 2020 muncul kereta Sleeper.

Di era didiek hartantyo pada 2020 hingga 2025, konsepnya integrasi dan customer experience, yang melahirkan kereta Panoramic dan compartment, serta layanan KA Bandara YIA dan Basoetta untuk menghubungkan moda angkutan.

Integrasi itu, kata Anne, berarti mengintegrasikan angkutan dari laut, darat, hingga udara, bukan saling bersaing. Pada masa itu juga ada proyek strategis nasional seperti LRT dan Whoosh, serta pengadaan KRL baru, baik impor maupun dalam negeri.

Di era Bobby Rasyidin yang menduduki posisi Direktur Utama, KAI diarahkan menuju world-class operator. Anne mengatakan, ketika muncul keluhan tarif pada kereta ekonomi dengan 72 tempat duduk, Bobby melihat pentingnya Kereta Kerakyatan.

Menurut Anne, semua pimpinan itu berbicara tentang kebutuhan pelanggan, hanya dengan cara berbeda. Pesan yang ia sampaikan kepada internal pun adalah pesan pelanggan.

Di akhir, Anne mengajak pengguna kereta turut mengurangi jejak karbon demi masa depan Indonesia.